【視頻講解Costco是如何引爆上海】一夜暴漲60億美金？外資賣場在中國紛紛節節敗退之時，為何最晚進駐的Costco能躺贏？瞠目結舌的好運背後是謹慎的戰略試水。下面就讓我們一起來看看COSTCO在中國拓展的戰略路徑，體會一下管理層那恰到好處令人窒息的操作$好市多(COST)$
8月27日，大名鼎鼎的美國超市Costco來中國了，開店當天人山人海，引發了附近所有道路的嚴重擁堵，超市堪比春運現場也是沒誰了。
相信所有人聽到這裡都會覺得，一家外國超市進中國有啥大驚小怪的，沃爾瑪、家樂福、樂天等多少超市巨頭都在中國鎩羽而歸，即使多一家又能改變當前的格局嗎？我們不妨分析一下Costco到底能否在中國有一番作為呢？
一、Costco終於進中國了
根據每日經濟新聞的消息，在天貓開店5年後，美國第二大零售商、全球第七大零售商Costco（開市客）宣佈在中國大陸的首家門店落戶上海閔行，8月27日開業。今年以來中國商超業風雲變幻，選擇在這個時機進駐，Costco步入了一個刀光劍影的修羅場。
1976 年，第一家採取會員制的倉儲批發俱樂部Price Club 在美國加州聖地亞哥成立，7年後，另一合作夥伴Costco 會員制倉儲批發公司於美國華盛頓州的西雅圖市成立。1993 年兩家公司合併為PriceCostco 公司，1998 年正式更名為開市客股份有限公司（Costco Wholesale）。目前Costco在全球11 個地區經營逾770 家賣場。
Costco的中國大陸市場首家門店位於上海閔行區，總購物面積1.4萬平方米，停車場可容納1200個停車位， Costco方面稱，這是其全球最大的停車場。
Costco實行會員制模式，消費者需要預先支付會員費（正式價格299元）成為會員後才可進店購物。付費會員模式最開始由沃爾瑪旗下的山姆會員店於1996年帶入中國，同期進入的還有麥德龍、普爾斯馬特等，但他們在後續發展中都經歷了挫折，或取消付費會員制，或退出中國市場。目前只有山姆會員店仍在堅持付費會員制，會員費最低260元。
這讓人不禁疑問了，對於中國來說，中國是一個零售高度發達的市場，在中國市場上，之前以會員模式進入中國的大型連鎖超市企業，比如說麥德龍等最終都是鎩羽而歸。而近些年來，在中國電子商務的連環打擊之下，各大國際國內連鎖超市企業都出現了不同程度的衰退，就舉幾個小例子：
1、據北京商報報導，2019年以來，沃爾瑪在華關閉超過15家門店。
2，麥德龍屢屢被傳出售在華業務。據21世紀經濟報導，此前參與競購的分別是京東、騰訊支持的B2B食材服務商彩食鮮，騰訊支持的物美，以及阿里巴巴支持的蘇寧易購。
3，上海高島屋官方宣布，將於8月25日終止營業。雖然後面又宣布復業，但是問題的確嚴重。
這些店有些關店成為了習慣，有些乾脆甩手轉賣給了他人，更有甚者直接退出中國，所以在中國消費者已經被電商“養刁了、慣壞了”的情況下，Costco這個時候才進入中國還有戲嗎？
8月27日，“零售之神”Costco $(COST)$中國大陸首家門店在萬眾期待中於上海市閔行區正式開門迎客。
過去幾年中，在任何公開場合，無論是論壇、沙龍、頒獎禮、新聞採訪，只要有發聲的機會，我都不遺餘力地替Costco打Call。
因為在我看來，做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，後者用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。
很多人覺得Costco的成功是因為它的會員制、供應鏈、選品、定價……，當然沒錯，但我認為最根本的原因是它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
2014年秋，我帶著團隊拜訪Costco美國總部
“不買就吃虧”的極致體驗
在過去六年時間裡，我每去到一個國家，只要聽說當地有Costco，無論自己的行程有多滿，都會抽出時間去逛一逛。
Costco到底有什麼魔力讓我如此著迷？
以消費者的身份來講，Costco給我印象最深的是：一整隻烤雞隻賣4.99美元，一條熱狗隻賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，而且30多年保持價格不變。
Costco的熱狗隻賣1.5美元且30多年未漲價
“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30%至60%，食品類至少也有10%至20%的價差。因為如果比別家貴，第二年就沒人續會員費了。
原則上，Costco所有商品只賺取1-14%的毛利，如果要超過14%，必須上報給董事長簽字審批。
為了給顧客搜羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地進行採購，只為爭取到最好的價格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產品的性價比，給消費“不買就吃虧”的極致體驗。
消費者不分國籍、不分膚色、不分階層，人人都有“花得更少買得更好”的心理，Costco敏銳地捕捉到了這一點，並不遺餘力地誘導它，滿足它，就是它對人性的洞察。
無理由退貨的“瘋狂”承諾
Costco跟消費者約定，除了電子產品、數碼產品需要在購買後90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單後，隨時都可以拿著商品去到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據。因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無理由退掉。
上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交上發酵並被很多人模仿，甚至有人調侃，只要有一張Costco會員卡，靠著免費退貨的政策就能養活自己。
當很多零售企業還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候，Costco制定這樣的規則簡直就像給自己挖了一個無底洞。但在Costco看來，這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上，因為這種“無原則”的政策，最後反而Costco的退貨率特別低。
歸根到底，這還是Costco對人性的洞察——人性的本質都有“貪”的一面，就是對名、利、物、財的追求、佔有的慾望，但是人的教養教育、社會屬性又約束著人“貪”的行為表現。
Costco是名創優品的導師
2013年，我以二次創業者的身份第一次拜訪了Costco，驚訝於Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略，以及在消費者中極致的口碑。後來我專門帶著團隊前往Costco美國總部拜訪，與Costco的高層以及基層員工進行深入的交流。
美國零售業平均sku約為1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，Costco的sku只有3700個左右。比如薯片這個商品，沃爾瑪的貨架上琳瑯滿目，各個品牌應有盡有；Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。
sku少，價格帶窄，既節約了顧客挑選比價的時間，也便於庫存管理，再加上大規模採購可以壓縮進貨價，最後讓消費者以更低的價格買到更多。
沃爾瑪的毛利潤大約在25%，Costco不到它的一半，庫存週期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當於沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪的六倍。用更少的人手，更快的周轉，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率。
Costco的案例給了我很大的啟發，而這些啟發也成為我下定決心創辦名創優品的動因。
“高品質、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則，是我從Costco身上學到，融入過往做實體零售的經驗，為名創優品確定下來的經營理念。
“新零售”Costco玩了43年在國內的零售業者、學者們還在為“新零售”的概念爭論得不可開交的時候，Costco這家創辦於1976年的零售企業，已經把“新零售”實踐了整整43年。
零售是一個彎腰撿鋼鏰的行業，這個行業存在了幾千年，發展到今天已經高度透明，早已沒什麼秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最後，無非是看誰的效率更高。
更高的效率、更低的價格、更好的品質、更深入地洞察人性，就是“新零售”。
早前Costco即將進駐上海的消息傳開後，有來自消費者歡呼的聲音，也有來自新聞媒體質疑的聲音，其中一個觀點是“中美家庭人口結構和人均居住面積不同，小家庭場景能否支撐食品和生活用品倉儲式、批發式採購模式，要打個問號”。
今天，Costco上海店開業第一天，相關的消息不斷從社交媒體傳來：購物者的汽車在門口排出兩公里、車場門口要排隊輪候放行、由於客流量過大，政府部門與商場決定暫時採取限流措施、新店開業會員卡已賣出16萬張……
洞察人性、克制貪婪、控制毛利、聚焦產品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質，並把購物熱潮從美國成功蔓延到國內。
而Costco火爆的背後其實是商品，高性價比且差異化的商品是關鍵！這值得熱衷於流量與模式的中國商界反思！
（來源：名創優品葉國富）
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